Внутренний хэд, или как управлять собой, когда никто не говорит, что делать

Кирилл Мигачев, Head of LuckyOnline

Год назад мой рабочий вторник выглядел так: с утра 40 непрочитанных сообщений, три «срочных» задачи по разным отделам, встреча на полтора часа, на которой можно было не быть. К вечеру — усталость, ноль прогресса по важным задачам и ощущение, что меня весь день носило по волнам.

Представьте одно ведро воды и десять горящих точек вокруг. Вот это был мой вторник — я бегал между кострами, расплескивал и не тушил нормально ни один. Когда пытаешься залить все разом, не тушишь ничего. Когда от бессилия бросаешь, пожар сжигает все.

В такие моменты легко подумать: «Надо дождаться спокойного дня, когда никто не будет дергать». Но этот день так и не наступает, все просто повторяется заново.

Ключевое здесь — не «попытаться успеть все», а выбрать, что тушить первым, что вторым, а что не в зоне досягаемости.

Я называю это «внутренний хэд», или навык быть руководителем для самого себя. Не ждать, пока кто-то расставит приоритеты, разрулит завал, объяснит, что важно, а взять это на себя.

За восемь лет в арбитраже я вывел три опоры, на которых этот навык держится.

 

1. Мышление роста и личная ответственность

Когда я был менеджером, я жил с мыслью: «Если бы руководитель давал нормальные вводные, я бы делал нормальные результаты». Когда стал тимлидом — мысль мутировала: «Если бы команда была более вовлеченной, мы бы закрывали план». Когда проседали результаты отдела: «Рынок такой, экономика плохая, обстоятельства».

На поверхности это выглядит как анализ, но по сути — это перекладывание.

Пока вы объясняете провал внешними причинами, вы снимаете с себя роль автора результата. А без этой роли управлять нечем.

Переломный момент случился, когда друг посоветовал мне книгу Кэрол Дуэк «Гибкое сознание». Дуэк описывает два типа мышления:

• Установку на данность: «Я такой, какой есть, не получилось — значит, не дано»;
• И установку на рост: «Не получилось — значит, есть чему научиться».

В одном из экспериментов Дуэк детей разделили на две группы: одних хвалили за ум, других за усилия. После этого 67% «умных» выбирали легкие задания, так как боялись потерять статус в случае ошибки. А 92% тех, кого хвалили за старание, с запалом шли в сложные задачи. Трудность для них означала рост, а не угрозу.

Я прочитал это и узнал себя, но не в группе роста, а в группе данности. Каждый раз, когда я объяснял провал чужими ошибками, я говорил себе: «Я не влияю на результат». И таким образом давал себе разрешение ничего не менять.

Тогда я завел три вопроса, которые задаю себе каждый раз, когда хочется найти виноватого:

• Как я создал эту ситуацию?
• Что я могу сделать, чтобы изменить ее?
• Сделал ли я все возможное?

Они не дают стопроцентного контроля, ведь не все зависит от вас. Но возвращают управляемость. Вместо поиска виноватых вы ищете рычаги влияния. А это единственное, что двигает ситуацию вперед.

Именно поэтому в LuckyOnline я говорю сотрудникам: «Ошибки — это хорошо. Ошибка означает, что ты набираешься опыта. Главное — не повторять одну и ту же дважды». И ровно этого же жду от себя.

Этот принцип работает в обе стороны. 

• Не понимаете, зачем делаете задачу — спросите у руководителя про цели, критерии, контекст. Не ждите, пока он догадается объяснить. 
• Руководите командой — дайте вводные данные и расставьте контрольные точки. Не ждите, пока сотрудник «сам разберется». 

В обоих случаях ответственность за ясность лежит на том, кто первый заметил ее отсутствие.

Личная ответственность — это не реакция на идеальные условия, а способность действовать, когда их нет.

И приоритизация начинается с принятия факта, что управление — ваша зона, а не чья-то еще.

 

2. Маленькие улучшения вместо больших революций

Следующая опора связана с японской философией Кайдзен. Она строится на принципе малых шагов. Это когда ты не пытаешься переделать все за один день, а каждую неделю делаешь один процесс чуть лучше. Звучит скромно, но в LuckyOnline именно это дало самый сильный эффект.

 

Три года назад мы решили внедрить CRM-систему. Идея казалась безупречной: менеджеры вносят все свои действия (с кем пообщались, какие офферы обсудили, что веб спросил). «Наконец-то процессы станут прозрачными», — думали мы.

Через месяц выяснилось, что CRM добавляет 2–3 часа бюрократии каждому человеку в команде. Данные вносились формально — копипаст одних и тех же фраз, лишь бы поле не пустовало. Никто эти отчеты не читал, а реальная работа замедлилась, потому что энергия уходила на заполнение карточек.

Мы убрали CRM. Перешли на простую Google-табличку, где руководитель каждого отдела пишет 5-10 задач в порядке приоритета. Открываете — и за минуту видите картину сразу по всем направлениям.

Это не был гениальный ход. Мы просто признали факт: сложная система мешает, простая — работает. Но настоящий сдвиг случился дальше.
Мы стали каждую неделю задавать себе один вопрос: «Что из наших процессов прямо сейчас лишнее?» и убирали по одному элементу.

Первой ушла пятничная планерка на час — вся информация из нее уже была в таблице. Потом убрали еженедельный отчет по трафику, который готовился полдня, а читался три минуты. Затем заменили двухдневное согласование бюджетов на простое правило, что если сумма меньше определенного порога, руководитель проекта решает сам, без цепочки одобрений.

За три месяца количество внутренних процедур сократилось почти вдвое. Это получилось не за счет одного революционного решения, а за счет пятнадцати маленьких. Убрать лишнее, систематизировать оставшееся, поддерживать порядок — каждый шаг по отдельности незаметен, но в сумме они освобождают голову для того, что действительно важно.

 

3. Приоритизация как навык говорить «нет»

Когда нет ясных приоритетов, любая задача кажется срочной. Хватаешься за все подряд, тонешь к обеду и к вечеру не закрываешь ничего из того, что реально двигает результат.

По данным Института Гэллапа, 76% сотрудников хотя бы раз сталкивались с симптомами выгорания. Основная причина — не в том, что работы слишком много, а в том, что непонятно, что действительно важно. Когда нет фильтра, даже адекватная нагрузка ощущается неподъемной.

Приоритет — это не список задач. Это фильтр.

Каждый раз, когда вы говорите «да» чему-то, вы автоматически говорите «нет» всему остальному. Вопрос в том, делаете ли вы этот выбор осознанно.

За годы работы я перепробовал десятки методов по управлению задачами. Предлагаю начать с двух простых техник, которые легко внедрить в свой рабочий день.

Матрица Эйзенхауэра делит задачи на четыре квадрата по важности и срочности. Ловушка в том, что большинство людей живут в квадрате «Важно / Срочно» — тушат пожары. А настоящий рычаг — квадрат «Важно / Не срочно», например, выстроить процесс, обучить сотрудника, автоматизировать рутину. Это задачи, которые предотвращают пожары. Я ставлю их в календарь в начале недели, до того, как начинают прилетать «срочные» запросы.

 

 

Правило двух минут Дэвида Аллена. Если задача занимает меньше двух минут — сделайте сейчас. Ответьте на сообщение, подтвердите встречу, скиньте ссылку. Не записывайте, не планируйте, не откладывайте. Мелочь, которая копится, создает ментальный шум, и именно он мешает фокусироваться на главном.

Но инструменты без правильной оптики не работают. Со временем я понял две вещи.

1. Приоритизация — это зрелая форма «нет». Сначала учишься отказывать бесполезному. Потом — лишнему. Потом — хорошему, но несвоевременному.
   

   Зрелый хэд не пытается все успеть, он отказывается от лишнего, чтобы сделать результат в ключевых задачах.

2. Приоритизация — это диалог, а не монолог. Если вы сотрудник, не ждите, пока руководитель расставит все за вас. Придите с предложением: «У меня пять задач, я вижу такой порядок. Согласны?» Если вы руководитель, не кидайте задачи списком. Объясните, почему именно это важно сейчас, и дайте пространство для обратной связи. Приоритизация работает, когда обе стороны понимают, что и зачем.

Как изменился мой вторник

Помните тот вторник с 40 сообщениями?

Сейчас он начинается иначе. Утром в календаре стоят два блока по 90 минут — это время на задачи из квадрата «Важно / Не срочно», поставленные еще в пятницу. Сообщения проверяю после первого блока (мелочь закрываю за две минуты, остальное — в очередь по приоритету). Встречи, которые не двигают результат, отменены или сокращены до пятнадцати минут.

Не скажу, что это работает идеально. Бывают дни, когда прилетает форс-мажор и оба блока летят к черту. Бывает, что я сам нарушаю правила (например, залипаю в чате вместо того, чтобы закрыть главное). Но разница в том, что теперь я это замечаю, и возвращаю себя в колею не через неделю, а через час.

К вечеру сделано не больше задач, чем раньше. Но сделаны те, которые действительно двигают вперед. И вместо ощущения «меня носило по волнам» — ощущение «я выбрал, куда двигаться».

_____________________________

В арбитраже, как и в любом бизнесе, есть соблазн мерить себя количеством: сколько кампаний запустил, сколько аккаунтов завел, сколько часов отработал. Но количество без фокуса — это движение без направления.

Быть внутренним хэдом — не значит работать 24/7. Это значит перестать ждать, пока кто-то даст вам ясность, и создать ее самому.
У вас одно ведро воды. Десять точек горят. Вопрос не в том, хватит ли воды. Вопрос в том — выберете ли вы, куда ее плеснуть, или будете бегать между кострами, пока вода не кончится сама.